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国外工程项目

发布日期 : 2016-08-30     作者 :     来源 :
核心提示 :

随着国内钢结构企业开始随着国有大型建筑承包公司一起走向国外发展,在参与国际项目实施当中,逐步从传统的国内工程承包管理模式逐步向国际化的EPC+PMC的管理模式转型。在海外工程承接及项目运营经验当中与国际标准工程项目管理模式接轨。国际工程项目大型化、复杂化发展趋势,对项目的管理提出了更高的要求,工程项目管理的模式、方法体系以及工程项目管理理念等均发生了深刻的变化。

  一、项目管理的模式在更新

  项目的大型化、复杂化必然会给工程项目管理模式带来深刻的变化。

  全世界部分企业不断创新承包方式,积极进入高端市场,EPC、BOT、PMC等模式的项目日益增多,业务结构也正在发生深刻的变化。

  一些工业项目领域,采用PMC 模式已逐渐渗入工程承包的高端业务领域。在我国,中国石化与巴斯夫合作的杨巴项目、中国石化与BP公司合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌合资的南海石化项目等一大批超大型的工程项目已经采用了PMC + EPC 管理模式。PMC+EPC管理模式是指工程建设项目可行性研究完成以后,业主选择技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程的工作,并由PMC 承包商对EPC 总承包商的工作进行管理和监督。而且国内外石油管道建设项目正在逐渐推行PMT + PMC+EPC的项目管理模式,建立起以业主管理团队PMT 为决策主体、PMC 承包商为项目管理主体、EPC总承包商为实施主体的项目运作模式,如苏丹六区富拉原油外输管道项目。

  项目规模的大型化还产生出BOT管理模式,即由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础,由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资,承担风险,开发建设项目,并在有限时间内经营项目获取商业利润,最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。如巴基斯坦Hab River电厂、泰国曼谷二期高速公路、马来西亚南北高速公路、菲律宾马尼拉Novotas一号发电站、中国广东深圳的沙角火力发电厂B 厂建设工程以及广西来宾电厂二期工程等。

  二、项目管理的理念在深化

  1.伙伴关系、和谐工程伙伴关系是工程项目管理中的一种新型理念,是指参与一个工程项目的各方之间的一种合作关系,是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利润,充分利用各方资源而做出的一种相互承诺;是在对方或者更多的组织之间,通过所有参与方最大的努力,为了达到特定目标的一种长期的义务和承诺。

  伙伴关系可分为战略型和项目型两类,前者侧重建立长久和多项目的合作关系,目前在建筑业内倡导的战略联盟以及国外在基础设施建设方面采用的公私伙伴关系均属于战略型;项目型则是针对某个具体项目实施伙伴关系。根据实施方式不同,又可分为“非合同化的”和“合同化的”两类,前者指在现有的项目管理模式中引入伙伴关系的理念和管理方法;后者则直接采用根据伙伴关系合同来管理。

  相对于传统的管理模式,伙伴关系对于投资费用、进度、质量控制方面有着非常显著的优越性,改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系,明显减少了索赔和诉讼的发生。

  2.安全、健康和绿色工程可持续发展是各国关注的问题。

  注重“以人为本”和环境保护,将安全、健康和绿色工程的理念融入工程项目的规划、设计和施工,已经成为建设工程领域的新兴潮流。全世界主要的业主和承包商都认为工程现场零事故是可以实现的,并在安全保护方面投入巨资,使得事故率大大下降。

  3.带资承揽工程一些国际大承包商已经开始从单纯的承包商角色越来越多地向开发商角色转变,从低端市场向高端市场转移,成为工程项目的投资者和资本的运营者。据估算,当前带资承包项目占国际工程承包市场的65%,这意味着承包商如果没有强有力的金融支持将很难有所作为,项目融资能力逐渐成为承揽工程业务的关键因素。

  4.双赢、多赢共同发展在一些新思想、新观念的影响下,工程项目的管理理念已逐渐改变了以往“小业主、大权利”的格局。例如在北美能源企业集团内部,以荷兰壳牌和英国艾迈克集团公司为代表的项目100%采用了一种被称为“转换总承包合同”的管理模式;在中东能源企业也约有70%项目采用这种管理模式。这种管理模式可以最大程度地减少业主和总承包商所承担的项目风险,对双方共赢发展提供了有力的保障。

  “转换总承包合同”的管理模式是通过业主和总承包商在相互开放、透明的费用估算来实现的。一般来说,是指业主通过竞标形式,先与被选择的总承包商签订EPC合同,在总承包商的详细设计达到30%~60%深度以后,在双方对项目的技术选用、工厂布置与结构形式、工程量比较清楚条件下,认为可以准确地估算项目的总承包费用以后,由总承包商按照双方预先商定的费用估算方法,进行总承包费用估算,并经业主审核批准后正式转换为EPC总承包合同。

  三、项目管理方法体系在演进

  随着时代的发展进步,项目建设技术越来越复杂、管理头绪越来越多,质量、进度、效益要求越来越高,加之现代管理信息系统、财务管理软件、多媒体网络等高技术手段发挥着越来越重要的作用。近年来国外项目管理迅速向全球化、多元化的方向发展,并提出了一些新的理论和方法,如结构化管理、集成管理、精细化管理、TQM(全面质理管理)、系统重组、项目增值、项目群管理、项目组合管理等。下面就集成管理、结构化管理、精细化管理、TQM(全面质量管理)简要介绍如下。

  1.集成化、结构化管理“集成是指某一系统或系统的核心把若干部分、要素联结在一起,使之成为一个统一整体的过程:“集成管理的核心是运用集成的思想,保证管理对象和管理系统完整的内部联系,提高系统的整体协调程度,以形成一个更大范围的有机整体。集成管理因其将人、财、物、技术、信息等资源均作为管理的要素,使管理的范围更加广泛,尤其它强调管理主体知识的创造,使其具有明显的“综合性、复杂性与创新性”特征。

  建设项目系统整合与系统再造是集成管理的关键。建设项目集成管理是运用集成理论与系统工程的方法、模型、工具,对建设项目管理相关资源进行系统整合,并达到项目设定具体目标和投资效益最大化的过程。建设项目集成管理是管理系统主动寻优的过程;是一个系统集成要素机制形成、功能结构重组的过程;也是系统整体功能倍增的过程。

  建设项目集成管理系统就是在集成理念指导下,由逻辑维一组织集成、时间维一过程集成、知识维一信息方法集成所组成的三维集成系统空间结构。

  2.结构化管理结构化项目管理所隐含的项目管理先进方法是通过把组织结构和项目结构结合起来形成一个整体框架而获得的一种整合,它为成功地管理一个项目,整合建设项目系统提供了一种正式且系统化的方法。如方法之一是单一维度的工作分解结构,是把一个项目分解成项目的主要因素;方法之二是二维度方法,是把工作分解结构和组织分解结构结合在一起,确定WBS要素中组织要素的具体工作任务。

  3.精细化管理精细化作为现代工业化时代的一个管理概念,最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事,必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受。精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式,是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化和数据化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

  4.TQM(全面质量管理)全面质量管理是质量管理的一种形式,它以经营为目标,由全体职工参加,在全过程中对产品的全部广义质量所进行的管理,包括思想教育并综合运用各种科学方法,即“三全”的内容和特点,以及“四一切”,即一切为用户着想,一切以预防为主,一切以数据说话,一切工作按PDCA 循环进行。

  全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于,它强调为了取得真正的经济效益,管理必须始于识别顾客的质量要求,终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机品、信息的协调活动。


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